3月11-12日，在上海舉行的2024消費品渠道營銷創新峰會上，中國連鎖經營協會副會長兼秘書長王洪濤作為主持人，與兩位零售企業嘉賓代表和兩位消費品企業嘉賓代表，進行了一場主題為《消費品與零售企業合作新探索》的圓桌會談。以下是精彩內容分享。
王洪濤：這幾年，零供關系發生了不小的變化，無論是零售企業還是消費品企業，都在思考一個問題：未來零供的理想合作模式是怎樣的？如何才能真正服務好消費者？今天，我們邀請到了兩位零售企業嘉賓代表和兩位消費品企業嘉賓代表，希望在零供合作探索上，碰撞出新的思路。首先問一下金總，元初是一個以自有品牌為主的超市，這些年發展如何？金星：元初成立于2011年。創立之初，元初的邏輯是用商品去找人，找其他的商超渠道合作。但很快問題就來了：如果品牌定位與渠道并不契合，商品跟貨之間是沒有辦法進行有效連接的。這就倒逼我們把自建渠道放在第一優先級。現在元初的定位是社區生鮮超市，面積不大，兩三百平，但特點是高頻、剛需、周轉快。我們關注消費者的健康三餐，食材必須原生態、少處理、少添加，這就要求合作的供應商在產品共創過程中產生價值，同時通過門店現場服務，滿足周邊鄰里的高頻復購。所以，服務+商品差異化，形成了元初自有品牌的定位。金星：2023年的統計數據，元初自有品牌銷售占比約58%，其中生鮮貢獻了約60%的銷售額。但從SKU的數量來看，元初自有品牌占比不到20%。王洪濤：黃商雖然是一個區域企業，但在品類管理上做得非常好，司總可以跟大家分享一下嗎？司凱：黃商是一家區域性的零售企業，目前有260家門店，年銷售規模在65億左右。2018年，黃商開始引入品牌管理，從戰略層面對目標顧客、核心業態、優勢品類進行了重新定位。我們把所有品類進行了角色分配，將蔬菜、肉品、水果確定為目標性品類打造，同時把調味品、常溫、低溫制品品類作為優先常規品類來打造，并按照角色貢獻進行資源分配。在具體的實施過程中，我們邀請供應商一道，從品類業務計劃書的制定、貨架空間分配、商品品種選擇，到陳列展示、定價促銷、商品供應，全程參與。這樣做的效果也非常明顯。以調味品中的醬油品類為例，品種數量從最開始的110精簡到現在的65，連續幾年都保持了8%的復合增長，毛利率提升約6%，庫存周轉從32天調整到22天。所以通過品類管理，零供雙方溝通效率、運營效率都得到了提升。司 凱 湖北黃商集團股份有限公司副總經理兼綜超事業部總經理王洪濤：再問一下陳總，盼盼的商品SKU非常多，集團如何在渠道上進行整體布局？陳文忠：作為一家開放型的公司，盼盼歷經27年的發展，經營原則一直沒變，就是與渠道共謀發展。最近兩年，我們跟中石化、易捷合作，推出了年貨節、水飲節等系列活動。不過，盼盼的合作前提，是商品本身符合渠道的消費場景。包括現在的零食渠道、大型賣場等，我們提倡區域性的產品布局能夠跟產業結合在一起。另外，盼盼也希望有更多的渠道商和商家能參與到品牌共創中來。目前，我們擁有自己的科創平臺，希望每年3%的科研經費，能用于共創研發。王洪濤：衛龍是一個很時尚的品牌，線上線下渠道都做得比較好，能介紹一下現在的情況嗎？
李婷婷：提到衛龍，大家可能對拉條、魔芋爽都耳熟能詳。不過站在產品角度，我們對自己的研發和營銷能力，還是很有信心的。像最近幾年推出的新品，衛龍的顯眼包，一包難求，霸道熊貓、小魔女，還有脆火火系列，市場反響都很好。所以對我們來講，有好的產品打基礎，全渠道覆蓋、運營就顯得尤為重要。大家都知道，衛龍是經銷商制，在過去大流通年代，衛龍通過經銷商伙伴把產品鋪到終端去，讓所有消費者能看得、能買到。現在，除了大流通渠道以外，我們也積極布局新零售渠道，像O2O、社團、生鮮、零食和即時渠道等，在全國范圍內，我們配備了專業團隊，并和經銷商、零售商伙伴進行更深入的合作，共同推動生意發展。王洪濤：渠道變得更加碎片化以后，消費者的購物需求、購物決策等都在發生變化。作為消費品企業，未來想走哪個方向？怎樣跟零售企業一起，更好地服務消費者?李婷婷：就衛龍而言我們從經銷商和零售商兩個角度來拆解這個問題。對經銷商，其一，我們嘗試將個別區域的客戶轉化為直營客戶，因為這樣大家的交流才會更深入，溝通才會更徹底。在直營對象的選擇上，我們會優先選擇全國有統一窗口、能跨區域經營的對象。另外，直營也并不是一刀切。在有經銷商伙伴的情況下，衛龍更希望通過組織定位做職能區分，品牌更多是做全國性的營銷類活動。而供給側，則會交給經銷商伙伴。至于零售商伙伴，我們則希望大家可以多磨合，將整個營銷側打通，從線上線下兩個角度，充分發揮公域流量、私域流量的優勢。王洪濤：在服務消費者這個問題上，盼盼做了哪些嘗試和創新？陳文忠：就我個人理解，無論是直營模式還是客營模式，主旨還是服務大眾。未來的零供合作肯定是往深度合作，但一定要加上個性化打造。以盼盼為例，我們希望所有的零售渠道，能夠把創新品類嫁接到盼盼的科創平臺上面，零售商與供應商一起共創商品，提升整體的市場服務力、競爭力，滿足消費者不斷變化的消費需求。在一些創新的嘗試上，我們也希望大家把更多的焦點放在創新品類的新食材、新技術研發上，共同推動食品這個品類進一步升級。王洪濤：站在零售商的角度，未來應該怎樣與供應商合作，才能更好地服務消費者，滿足他們的需求呢？司凱：我覺得首先需要撕掉“實體門店，價格就高”這個標簽，它需要零供雙方一起努力，建立與顧客之間的信任關系。黃商采取的措施就是降進價、降零售價。降進價上，我們一方面通過廠家直營，開發自有品牌，降低成本；另一方面，我們會去掉傳統收通道費用的模式，回歸商業本質，把KA價轉回為流通價。在零售價的定價上，黃商的原則是理性合理，避免零售終端價格虛高。當然，我們也會圍繞顧客美好生活的需求，來做差異化，提升毛利空間。金星：今年春節以后，元初就舉行了供應商與零售商之間的年度合同談判。和往年討論定價、付款方式不同，今年討論得更多的問題是，元初在市場上的定位是什么？我們需要哪種合作供應商？未來如何共同應對消費者需求的變化？以元初為例，我們正在嘗試與供應商共創、共同打造自有商品。今年3月，我們就與盼盼討論過水飲產品的深度合作模式。所以找準定位非常重要，因為我們要把品牌堅持的價值傳遞給顧客，同時要跟供應商在供應鏈層級共建中間價值。這個價值可以是將渠道縮短、創造出更多收益，也可以是在專業生產和市場反饋中進行互補。希望我們能與更多優秀的生產企業一起共創更大的市場。王洪濤：剛才大家講到了KA和經銷商的問題，我想問一下兩位品牌商，未來經銷這種模式會消失嗎？它會往哪個方向發展？
陳文忠：我認為肯定不會消退的，就盼盼而言，我們一直提倡重商、扶商，大商制。經過最近幾年的發展，大家都有一個共識，就是大商制才能促進整個市場向上走、穩定發展，因為大商是跟你長期合作下去的。大商有幾種：一種是渠道型的大商，一種是平臺型的大商。從經銷渠道來看，未來，平臺型的大商會超過渠道型大商。因為現在線上流量成本走高、人力成本攀升，如果還是按照傳統的通路精耕、渠道精耕模式來發力整個經銷市場，難度會非常大，所以必須結合線上的流量導入線下。從跟經銷商合作角度來看，經銷商也希望品牌方不斷推出流量型的產品上市，這個就涉及利益分配的問題。將初級利潤、中級利潤、高級利潤三個利潤體系結合好，經銷體系未來才會得到更健康的發展。李婷婷：我的看法和陳總是一樣的，我也覺得經銷制會一直存在下去。以拼多多為例，它的崛起就是因為發掘出了巨大的下沉市場。在這種情況下，品牌很難通過直營的方式做到面面俱到。而渠道是快速變化的，品牌只有將合適的經營方式，對應到合適的渠道中，才能與更大的市場做深入連接。所以，衛龍也會堅持一直做經銷制，不會全部轉成直營。王洪濤：補充一個問題，現在零食折扣業態這兩年發展迅猛，衛龍在這個渠道里面的表現如何？李婷婷：對于業態的流行趨勢，衛龍一直采取積極擁抱的策略，但會理性判斷，不會盲目跟風。具體來講，在實際操盤過程中，我們會考量整個市場的實際狀況，做產品區隔，在消費人群和場景上，衛龍會在營銷上做一些差異化的打法。王洪濤：最后一個話題，四位嘉賓可以談一談理想中的零供合作模式？金星：原有的零供合作模式，從供應鏈到零售的產業鏈、價值鏈分布都比較散，無論是生產商、品牌商還是零售商，大家只是專注自己這一端的價值。拿元初來講，當我們開始做差異化、做自有品牌時，就要將原來分散的產、研、銷整合成一體。在這個過程中，元初可以做好用戶洞察、做好品牌的定位，而在產和研這一端，我們希望每一個類目有專業的戰略合作供應商，打造出良性的合作模式，共同應對市場變化。司凱：我認為當前實體零售店仍然是快消品主要的渠道。但新的挑戰會促使零售企業不斷去創新業態，比如店中店、折扣店等。它需要供應商和零售商一起深入洞察消費者的需求變化，更多參與到產品的開發當中，形成價值共創、共享、共贏的新局面。陳文忠：未來的零供模式一定是開放式的深度合作。從盼盼的角度出發，我們會把關注的重點放在創新品類的研發上，未來希望可以和合作伙伴共同開發新技術，發力大健康產業、助力新的食材發展。盼盼目前有18個工廠，未來我們也可以進行門店開放式的數據共享、供應鏈優化等一系列合作。李婷婷：我的回答可能比較感性。我覺得未來的零供關系會從小夫妻模式走向老夫老妻模式。小夫妻模式時，大家小打小鬧。但是隨著消費者的信息變得越來越透明，其實零供雙方需要更加緊密團結。對品牌方來說，要做好自己，把關好產品質量，創造品牌價值。對零售商來說，要思考如何才能更好地服務好消費者？我想這是零供雙方未來要努力的方向。王洪濤：謝謝李總用一個生動的比喻作結。再次感謝四位嘉賓，今天的對話到此結束。
